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Comment from Eric Soudy: Dans tous les cas l'entreprise a besoin d'indicateurs pour mesurer ses résultats, c'est donc aux Managers de distribuer des objectifs clairs et équitables à leurs collaborateurs pour contribuer à la performance globale. Je suis 100% d'accord sur ce principe de micro-management de la performance des collaborateurs qui les implique plus dans leurs activités au quotidien sans mettre la trop grande pression individuelle qui conduit au stress.Pour citer la charte du Management Equitable, il faut mettre en place : "Un projet d’entreprise cohérent dont la gouvernance, les objectifs et les indicateurs-clés traduisent l’engagement équitable de l’organisation et orientent ses démarches. Une organisation claire, connue de tous, et des missions valorisantes, qui permettent à chacun de comprendre en quoi il contribue à la réussite collective et à la création de valeur."Encore merci pour ces e-débats très instructifs. Comment from : La distinction entre résultats et indicateurs est essentielle. La pertinence des indicateurs est à questionner systématiquement. Il ne faut pas confondre les indicateurs de process - qui évaluent les processus de travail de l'entreprise, dont le travail des salariés est un des aspects, et les indicateurs de résultats qui situent le "résultat", c'est-à-dire les produits de ces processus.Ces produits peuvent s'exprimer en termes financiers, mais aussi en terme de satisfaction des clients, des actionnaires et des salariés, ainsi que d'empreinte écologique - au sens large d'une entreprise qui est insérée dans un milieu économique, social et environnemental.Dans le terme de "performance", il y a 3 notions sous-jacentes : celles de compétition, d'exceptionnalité du résultat, et d'optimisation. Par conséquent, il me semble qu'il faut parler de résultats des salariés et de performance de l'entreprise : c'est l'entreprise qui est en compétition, pas les salariés. Les salariés, eux, ont un travail qui leur a été prescrit par l'entreprise, qui leur a donné les moyens de le réaliser (en principe). Si le résultat de ce travail ne permet pas à l'entreprise de performer, c'est-à-dire de tenir son rang dans la compétition mondiale, alors c'est à l'entreprise de repenser ses processus pour permettre à ses salariés de remplir leur mission de la façon optimale. Demander à des salariés d'être performants, c'est reporter sur eux la responsabilité de penser le travail. In fine, c'est remettre l'avenir de l'entreprise entre des têtes qui ne sont pas nécessairement outillées pour le faire correctement. En d'autres termes, c'est demander à des salariés de faire le travail des dirigeants à leur place, sans en avoir ni les données ni la vision.Attention Danger ! Comment from Jean-Paul LUGAN: Permettez-moi madame de venir contredire vos commentaires relatifs à la distinction entre résultats et performance. C'est le jeu du débat. Vous vous étiez indignée, il y a quelque temps, à propos de la notion de stress positif. Aujourd'hui vous proposez un modèle de gestion des salariés ou les résultats serait un terme à employer et je vous cite : « pour les salariés et la performance pour l'entreprise. C'est l'entreprise qui est en compétition, pas les salarie. ». C'est une erreur conceptuelle à double titre :1) C’est parce qu'aujourd'hui un certain nombre d'entreprises propose un management par les résultats qu'il y a chez les salariés beaucoup de stress. 2) La deuxième est relative à la notion même de travail. Et je vous pose une seule question : « comment un salarié peut-il obtenir des résultats s'il n'est pas performant ? » Pour cette raison je vous invite à lire cet article que je joins dans un deuxième commentaire. Par ailleurs, Je vous invite aussi à participer à un de mes séminaires en entreprise pourrai m'écouter sur cette notion. Comment from Jean-Paul LUGAN: je vous livre ci-dessous, l'article dont je parlais ci-dessus :Pas de résultats sans performance A trop vouloir manager par les résultats, les directions créent une telle pression qu’elle devient contre-productive. Démotivation, stress, absentéismes, maladies, suicides… s’enchainent et augmentent les coûts de production. Pour remédier à cela, une seule solution : mettre en place un management de la performance. Profitant de la crise, les directions financières, ont repris une place importante dans les conseils d’administration, qui ne jurent plus que par elles. L’idée est s’est répandue qu’à défaut de gagner plus, il fallait dépenser moins. Ce paradigme, communément partagé par les patrons, a conduit au gel des dépenses. Aux plans directeurs succèdent ainsi d’autres plans directeurs. Cette stratégie imposée de surcroît, sans communication interne visant à rassurer les salariés sur leur avenir, est lourde de conséquences sur leur motivation. « Ils ont diminué les budgets de fonctionnement, sans explication, confie Martha, responsable d’un service contentieux au sein d’une banque. Les abonnements aux revues juridiques ne seront pas tous renouvelés. Cela inquiète l’équipe. La motivation nécessaire pour faire face à la charge de travail n’est plus là ». Sans explication, les salariés en sont réduits à interpréter les restrictions budgétaires, comme l’absence de confiance des dirigeants en l’avenir de l’entreprise. Cette façon de manager ne sert les intérêts de personne. La dictature du tableau de bord. Cette prise de pouvoir des financiers a fortement développé le management par les résultats. Plus aucune direction n’échappe aux tableaux de bord. Des indicateurs sont mis en place à tous les stades du processus de fabrication. « Jadis, nous avions une mission à remplir. Aujourd’hui, nous avons des résultats à atteindre et un nombre important d’indicateurs à fournir à notre direction générale : taux de recrutement des jeunes de grandes écoles, budget formation par salarié, etc. J’ai plus l’impression d’être une statisticienne qu’une responsable ressources humaines », confie Jeanne, en poste au sein d’un opérateur téléphonique. Si cela présente des avantages pour les directions, cela oblige les cadres à consacrer l’essentiel de leur temps à la gestion de l’information au détriment du management d’équipe, comme le regrette Jean, responsable d’une équipe informatique : « Je suis tout le temps en réunion ou occupé à faire des reportings, au détriment d’une présence plus forte sur le terrain. Mon équipe a besoin de moi et je ne suis pas là ». Une erreur d’interprétation. Une méprise communément partagée par les directions consiste à penser que les résultats représentent un objectif à atteindre. Cela revient à confondre le cap et le chemin, la destination que l’on poursuit et le carburant nécessaire pour y aller, la carte et le territoire, etc. Bien que cela puisse être empreint de bon sens, les entreprises ont développé à partir de cette erreur, différents modèles de management comme la « direction par objectif », la « Balanced Scorecard », et d’autres encore qui sont censés administrer l’organisation et les salariés qui la composent. Or ces modèles, s’ils aident à mieux piloter l’information ne permettent pas de conduire les collaborateurs vers la performance. Pour comprendre cela, revenons à cette différence fondamentale entre la notion de résultat et celle de performance. La performance est définie comme : « ce que chaque salarié peut obtenir individuellement au regard d’une combinaison d’éléments que sont : la compétence, la motivation, les objectifs définis, les moyens donnés, le tout mobilisé dans un contexte interne et externe qui peut lui être favorable ou défavorable ». Ainsi, pour être performant, il ne suffit pas d’être compétent, motivé, de poursuivre des objectifs et d’avoir les moyens pour les atteindre, faut-il aussi que le contexte de l’équipe et hors équipe soit propice. La notion de résultat exprime : « ce qui est obtenu au bout d’un cycle de production individuelle ou collectif ». La métaphore sportive rend plus compréhensible la différence fondamentale entre ces deux concepts. (Lire encadré : le nageur et son coach). Combien de managers en consacrant l’essentiel de leur temps à gérer les tableaux de bord autrement dit les résultats, le font au détriment de la performance de leurs collaborateurs qui est le véritable objectif de leur mission ? Beaucoup trop ! J’imagine que la question qui suit fera sourire bon nombre de managers : combien de managers entrainent leurs collaborateurs comme des athlètes et ce quelque soit leur niveau de performance : élevé, moyen ou insuffisant ? Très peu ! Seuls les premiers ont droit à tous les égards, les autres ne méritant pas le temps consacré. Or, il faudrait juste que les responsables considèrent tous leurs collaborateurs, quelle que soit leur position sur la ligne de départ, et s’appliquent à les faire aller toujours plus loin. Or aujourd’hui, cette posture managériale n’est pas encore acquise par tous. Il est bon de rappeler à ce stade, que lors de sa prise de fonction, un manager hérite de ses collaborateurs, après… il les mérite.Cette explication permet de cerner la différence évidente entre ces deux concepts et le lien de causalité qu’ils entretiennent. C’est en manageant la performance que les cadres vont se créer les opportunités d’obtenir des résultats, et non l’inverse. Demander toujours plus de résultats sans être là pour manager la performance est un facteur de stress et de démotivation qui alimente la perte de sens des collaborateurs. Les conséquences de cette désaffection managériale sont multiples et fort couteuses pour l’entreprise comme le constate Paul, chargé de la relation emploi et conditions de travail : « Il y a eu depuis deux ans une augmentation des taux d’absentéisme, du nombre de salariés victimes de stress, des conflits au travail, des maladies et des accidents du travail. Cela se chiffre à plusieurs centaines de milliers d’euros. La faute en revient à un encadrement trop éloigné des équipes ». Pour finir, je voudrais vous livrer le commentaire d’Ivan Lendl, ex-numéro un du tennis mondial à propos de la notion de résultats : « Manager seulement pour le profit revient à jouer au tennis en regardant le tableau des résultats plutôt que la balle ». Cela conduit à mal frapper dedans et forcement à la faute. Alors Messieurs les dirigeants, faites en sorte que vos cadres managent la performance en se consacrant exclusivement à l’entrainement de leurs collaborateurs, en lieu et place, d’activités qui les tiennent éloignés de leur véritable mission.Jean-Paul LUGAN